坦白说，飞利浦当时做生意的方式，除了明基这个很少跟PC-OEM客户打交道的伙伴外，大概很少有台湾公司可以忍受的了。我们当时几乎针对每一个客户都有一个相对的业务团队，每个业务团队都至少有四个人，每人负责不同的层面，经常是客户一个人跟我们一缸子人开会。反观台商，经常是一个业务对应一个客户，清楚又简单，广明一个业务就能搞定的生意，我们派出一个团队还搞不定，更何况一个团队所搜集到的业务情报资料还比不上人家一个人所得知的详细。根据我们的实战经验，每当我们在前线的业务传回和广明截然不同的讯息时，百分之八十广明是对的，因为广明多半会和台湾包括广达在内的笔记电脑代工厂重复确认消息的正确性，时间久了我们也逐渐认清谁的消息可信，谁的要求不要太认真。摆着这幺一队人马挡在广明和客户之间，本来就已经造成了讯息传递上的延误，再加上我们这组挡在客户前的人马刻意不和广明直接沟通，什幺事都透过台北的飞利浦同事转达，越发拉开了广明和客户间的距离，也延误了广明研发团队针对客户要求作出反应的速度。这些都是造成双方合作上的冲突原因，对症下药的作法，是尽量避免在需要直接沟通和反应速度的地方，造成广明的不便，我们也趁机拿掉了一些完全没有附加价值的仲介人马，简化了和客户之间沟通的窗口。

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